لطفاً خودتان را معرفی كنيد:
من محمد مومنی، مدير عامل دنيای ماموت هستم
و حدود 10 سال است كه در مجموعه معظم ماموت افتخار همكاری دارم، به محض اتمام دوره كاشناسی عازم عسلويه شدم و به عنوان كارمند كنترل پروژه در سایت‌های عملياتی پارس جنوبی حدود 2 سال مشغول بودم. همكاري با كارفرماهای ژاپنی در آن مقطع برايم بسيار آموزنده بود و فرهنگ كاری ستودنی آنان در مديريت پروژه برايم سرشار ازيادگيری بود، سپس به تهران برگشتم و در صنعت خودروسازی درشركت پارس خودرو مشغول به كار شدم.در آن شركت هم كارم را از كف سالن مونتاژ شروع كردم و پروژه لانچ محصولات رنو در آن زمان برايم فرصت همكاری نزديك باكارشناسان فرانسوی رنو را فراهم كرد؛ حقيقتاً دانشگاهي عملي بود.یکی از زيباترين مفاهيمی كه در سايه كار كردن نزديك با رنوآموختم، كايزن به معناي بهبود مستمر از جنس خلاقيت و نوآوري در كف كارگاه بود. از سال 92 هم به عنوان معاون قطعه‌سازی كه در آن معروف به توليد 3 بود، وارد مجموعه ماموت شدم و همواره سعی كردم با ارج نهادن به فعالیت‌های نوآورانه، زمينه بهبود وضعيت كاری و روحيه بهتر براي همكاران در محيط كار را فراهم كنم. یکی از نمودهاي اين موضوع جشنواره كايزن است كه هرسال به پاس قدردانی از ايده‌های خلاقانه پرسنل برگزار ميشود واين شروع حركت ما در مسير نوآوری است.
شما نوآوری را چگونه تعريف می‌كنيد، آيا نوآوری حتماً بايد به يك محصول جديد ختم شود يا ميتواند يك راه حل ساده برای بهتر انجام شدن كارها باشد؟
معنای نوآوری برای افراد مختلف، متفاوت است. در واقع در عصر حاضر، از این کلمه در کسب و کار بیشتر از هر عبارت دیگری استفاده می شود. صدها تعریف در این زمینه وجود دارد که از زوایای مختلف و رشته های متفاوت نشات گرفته اند که بعضی بر روی فرآیندها و بعضی دیگر بر روی خروجی ها تمرکز دارند. اما به نظر من دنیای نوآوری فراتر از محصولات جدید موجود در قفسه فروشگاه ها و یا خدمات متنوع در بستر اینترنت است. نوآوری میتواند یک فرهنگ باشد، می تواند کارکردی از سازمان باشد، حتی میتواند استراتژی کلان یک شرکت باشد.
اما اگر بخواهیم واضح‌تر صحبت کنیم، در فضای کسب و کار، نوآوری توانایی تصور، توسعه، ارائه و مقیاس بندی محصولات،خدمات، فرآیندها ومدل‌های تجاری جدید، برای مشتریان است.
شاید بد نباشد از زبان «مایکل پورتر »، صاحب نظر حوزه فناوری، نوآوری و مدیریت هم ماهیت نوآوری را بررسی کنیم. ایشان می گوید: «شرکتها با نوآوری به مزیتی رقابتی می‌رسند که هم فناوری های جدید و هم روش‌های جدید انجام کارها را دربرمی گیرد. »
آيا برای نوآور بودن بايد شبيه استيو جابز يا ايلان ماسك بود؟
این موضوع به نوع نگاه ما بر می‌گردد؛ در وهلۀ اول ما فقط شبیه به خودمان هستیم؛ اینکه در زندگی شخصیمان تا چه اندازه واقع نگر و کمالگرا هستیم. اصولاً ما در بازار فناوری، یک نوآوری داریم و یک تئاتر نوآوری؛ که با هم متفاوت هستند. من تئاتر نوآوری را کنار می‌گذارم و در مورد آن صحبت نمی‌کنم. در دنیای امروز سر و صداهای زیادی در مورد نوآوری چه از نوع باز و چه از نوع بسته یا سازمانی انجام می‌شود. اگر به کُنه ماجرا دسترسی داشته باشید و بدانید پشت صحنه چه می‌گذرد، می‌فهمید واقعاً بخشی از آن تئاتر نوآوری است. به قول فرنگی‌ها در پایان روز نه ارزشی خلق شده و نه مشتری خوشحال یا راضیتر است. اما خب سرو صداهایی بوده؛ من همیشه می‌گویم یک ویترین شیک چیده‌اند، اما معلوم نیست آن پشت توی انبار چه خبر است. بنابراین در بسیاری موارد نمی‌توان میزان اثربخشی اقدامات نوآورانۀ شرکتها و میزان اثر آن بر رضایت مشتری را به راحتی اندازه‌گیری کرد. ما آدم‌هایی داریم که نوآور و کارآفرینِ شخصی یا Entrepreneur هستند. بعضی‌ها هم نوآور سازمانی یا Entrapreneur هستند. کسانی مثل استیو جابز یا ایلان ماسک هم نوآور شخصی هستند و هم نوآور سازمانی تعدادشان هم در جهان بسیار کم است. آنها خیلی استثناء و خاص هستند. بنابراین بهتر است برای ترسیم مسیر نوآوری سازمان خودمان، تلاش نکنیم حتما شبیه به یکی از آنها باشیم، ضمن اینکه نوآوری ممکن است متشکل از موجودیت‌های کوچکتری باشد و هرکس یک قطعه را کامل کند و در نهایت پازل نوآوری سازمانِ ما ساخته شود. پازلی که شبیه به پازل اپل یا تسلا نیست. مثلاً ما محصولی را به مشتری می‌دهیم، یک نفر ممکن است در محصول نوآوری کند و نفر دیگر در مدل کسب و کار آن محصول نوآوری داشته باشد. درمجموع فرایند یا محصولی نوآورانه حاصل ميشود که هر بخش آن را یک نفر انجام داده است. بعضی‌ها نوآوری در فرایندهای سازمان را نوعی از نوآوری نمی دانند و فکر می کنند تنها کسانی که یک محصول مشخص را در قالب یک استارتاپ راه‌اندازی کرده‌اند، نوآورند. بسیاری از نوآوری‌های بزرگ، محصول کار چند نفر با یک تیم است و در دراز مدت به عنوان مثال‌های شاخص نوآوری از آنها یاد می‌شود. بنابراین می‌توان گفت همه توانايي انجام كار خلاقانه و نوآوری را در سطوح مختلف دارند.
نظر شما راجع به هوش مصنوعی و حرفهايی كه اين روزها راجع به خطرناك بودن آن می‌زنند چيست؟
«چند روز قبل خبری شنیدم در خصوص اینکه قرار است سازمانی جهانی برای کنترل استفاده از هوش مصنوعی شکل گیرد».
دقیقاً مشابه آنچه پیشتر در خصوص انرژی هسته‌ای به وجود آماده بود. شاید این تلنگری باشد به اینکه استفاده از این قبیل فناوری ها میتواند خطرناک هم باشد. اما این قبیل موضوعات بیشتر در مباحث فلسفه فناوری و مفاهیمی مانند تكينگي فناوری مطرح می‌شود و معتقدم به هرحال حتی اگر خطرناک هم باشد، راهی پیدا خواهد شد که بیشتر از مزایای آن استفاده شود تا خطراتش.
هوش مصنوعی این پتانسیل را دارد که بسیاری از صنایع را متحول کند و زندگی روزمره ما را بهبود بخشد، اما خطرات آن، باید به دقت بررسی و مدیریت شود. به طور كلي هر دانشي بايد براي خدمت به انسانها مديريت شود. حتي استفاده از خودروها كه امروزه به جزء لاينفك زندگي همه ما تبديل شده است، اگر طبق اصول و قوانين درستي نباشد بيشتر از سودمندي، خطرناك خواهد بود. بدون شك با ظهور علوم جديد، استانداردهايي براي كنترل درست و هوشمندانه از آنها نيز تعريف ميشود. يورگن اشميت هوبر مردی که زمانی به عنوان پدر هوش مصنوعی توصیف می‌شد، به بسیاری از معاصران خود که از مسابقه تسلیحاتی هوش مصنوعی می‌ترسند، می گوید:» آنچه در حال به وقوع پيوستن است، اجتناب ناپذیر است، اما ما باید یاد بگیریم که آن را در آغوش بگیریم.»
حقیقت اینجاست که یک انقلاب رخ داده است. این انقلاب، حاصل نوآوری‌های چشمگیر در بسیاری از زمینه‌ها مانند سخت افزار، نرم افزار، شبکه و فناوریهایی اعم از کلان داده و هوش مصنوعی است. اینترنت و وب شکلگیری جوامع آنلاین و تیمهای توزیع شده را تقویت کرده است تا به شیوه ای کاملا جدید با هم در تعامل باشند. جنبشهایی مانند متن بازها، نوآوری باز و تعامل باز نحوه تفکر ما درباره کسب و کار را دگرگون کرده‌اند. در عین حال، مدلهای کاری منعطف و دورکاری در اقتصاد گیگ ظهور یافتهاند و ابتکارات کارآفرینان و استارتاپها هم در حال بروز و ظهور است.
این تغییر فرهنگی در کنار دسترسی عام به بعضی از فناوریهای مهم تاریخ، برههای را پدید آورده است که نوآوری‌های بنیادی در تمامی بخشها و نواحی جغرافیایی امکان پذیر شود. چنین وضعیتی در این برهه از زمان برای تمامی شرکتها، استارتاپها و حتی افراد امکان میدهد که وضعیت و خدمات شرکتهای موجود را به چالش بکشند. معمولا این افراد جدیدالورود دنیا را از منظر دیجیتال میبینند و در جذب و استفاده از فناوریهای جدید سریعتر عمل میکنند که در نتیجه در طراحی محصولات، خدمات و مدلهای کسب و کار هم نوآورتر عمل میکنند. لذا شرکتهای موجود با ریسک تخریب و تضعیف عملکرد مواجه هستند. از اینروست که رهبران سازمانهای پیشرو پی بردهاند که نوآوری تنها راه بقا و ماندن در فضای کسب و کار است.
دليل حركت ماموت به سمت نوآوری چيست؟
اکنون که در حال گفت و گو هستیم بطور تخمینی حدود 5 میلیارد نفر کاربر فعال اینترنت و بیش از 30 میلیارد دستگاه متصل به هم در دنیا وجود دارند.
« ما در دوره ای زندگی می کنیم که دسترسی بی سابقه ای به دانش، نیروهای خلاق و منابع دیجیتال داریم. »
از ویژگی های این دوره مدرن می توان به تحول وسیع و مداوم که بر روی تمامی جنبه های زندگی انسان تاثیر می گذارد اشاره کرد، از آموزش و سامت تا سرگرمی و سفر و حمل و نقل. در دنیای کسب و کار، فناوری های دیجیتال، تاثیرات تقریباً مشابهی را ایجاد کرد هاند که از طریق تغییر در روش های کاری و چگونگی ساخت محصولات و عملیات ارائه خدمات، تاثیر خود را می گذارند.
جايگاه تحول ديجيتال و فناوری های مبتنی بر داده در آينده ماموت چيست؟
نظم نوین در حوزههای فناوری، فرهنگ و ارتباطات فرصت‌های اعجاب‌آوری برای نوآوری بنیادی و تدریجی فراهم کرده است. در عین حال، فرآیند نوآوری نیز نسبت به گذشته سریعتر شده است و مشخصا بخش عمده ای از رقابت شرکتها، مبتنی بر نوآوری است. در این میان شرکتهایی که هم دانش و هم میل به نوآوری دارند مزیت متمایزی نسبت به سایر شرکتهای ریسک گریز دارند.
ما به عنوان یک سازمان نوآوری محور این شانس را داریم که در وسط بازی و در راس مسیر رشد باشیم. بدیهی است که شرکتهایی که ارزش نوآوری را نادیده میگیرند یا آنچنان که باید، رفتار نمیکنند در نهایت از بین خواهند رفت.
ما تصمیم داریم سازمان خود را با استفاده از مدل جدید نوآوری و تحول دیجیتال متحول کنیم.
در این مدل، نوآوری قابلیت اصلی شرکت است که بطور کامل در جنبههای عملیاتی تعبیه گردیده و با رسالت شرکت همراستایی خوبی دارد. برای حضور در عصر دیجیتال، ما باید انطباق پذیری سریعی با تغییرات داشته باشیم و روش‌های کاری، ارتباطی، تعاملی و نتایج مالی مورد انتظار خود را بازتنظیم کنیم. ما اقدام به تاسيس مركز نوآوری و شتابدهی کرده‌ایم كه با پياده‌سازی برنامههای تعاملی با استارتاپها، نهادهای علمی و دانشگاهی در اين حوزهها پيشرو باشد و بتواند اکوسیستم نوآوری ما را تقویت کند تا شرکت های خط مقدم بازار ما بتوانند از این فرصت‌های نوآوری به بهترین شکل استفاده نمایند.
آيا شما در زندگی کاری خود از الگوی شخصی الهام می‌گیرید؟
اگر الگو گرفتن را شناخت دقيق، استفاده از تجربيات موفق و الهام گرفتن از يك فرد خاص در نظر بگيريم، من هم(مانند بسياری از مديران ارشد گروه ماموت) همواره از آموزه‌هاي مرحوم مهندس بهروز فردوس كه همه ما ايشان را به نام مهندس پدر مي شناسيم و اين نام چه از نظر دانش و چه از نظر معنوی بسيار در خور ايشان است، بهره مي‌برم. ايشان همواره به دنبال توسعه، خلاقيت و نوآوری در سازمان بودند و توسعه چشمگير مجموعه ماموت مديون نوآوريی‌های ايشان و همراهی تيم ارزشمندی است كه در كنار ايشان به اين اهداف متعهد بودند.
در كل خانواده‌ي فردوس جز بهترين و حرفه‌ايی‌ترين كارآفرينان كشور عزيزمان هستند كه من در تمام صنعت سراغ دارم و رفتار حرف‌های آنان با سطوح مختلف سازمان همواره براي من الهام بخش بوده‌است.
